หลายบริษัทมักคุ้นชินกับการเลื่อนตำแหน่งให้พนักงานที่มีผลงานดีที่สุดหรือมีทักษะทางเทคนิคยอดเยี่ยมที่สุดให้ขึ้นเป็นผู้บริหารโดยตรง แต่กลับพบว่านี่มักเป็นจุดเริ่มต้นของหายนะในทีม
ผู้บริหารมือใหม่เหล่านี้มักจะ แบกรับงานทุกอย่างไว้คนเดียวและไม่กล้ากระจายอำนาจ หรือรีบร้อนที่จะสร้างความเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ทันทีที่เข้ารับตำแหน่ง
ในความเป็นจริง นี่ไม่ใช่เพราะพวกเขาขาดความสามารถ แต่เป็นเพราะ “การลงมือทำ” กับ “การบริหารจัดการ” นั้นเป็นศาสตร์สองแขนงที่แตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง
ทำไมพนักงานที่ยอดเยี่ยม มักจะกลายเป็นผู้บริหารที่ย่ำแย่?
เมื่อคนๆ หนึ่งทำผลงานได้อย่างโดเด่นในระดับปฏิบัติการ ความสำเร็จนั้นส่วนใหญ่มาจาก ความสามารถเฉพาะทาง และ การลงมือทำ ของแต่ละบุคคล แต่เมื่อได้รับการเลื่อนตำแหน่งเป็นผู้บริหาร หัวใจสำคัญของบทบาทจะเปลี่ยนจาก “การทำสิ่งต่างๆ ให้สำเร็จด้วยตัวเอง” ไปเป็น “การทำให้ทีมทำสิ่งต่างๆ ให้สำเร็จ”
ข้อผิดพลาดร้ายแรงที่ผู้บริหารมือใหม่หลายคนมักทำคือ “การแบกรับงานไว้คนเดียวมากเกินไป”
พวกเขารู้สึกว่า แทนที่จะเสียเวลาสอนคนอื่น ทำเองยังเร็วกว่า
หรือพวกเขากังวลว่าผู้ใต้บังคับบัญชาจะทำได้ไม่ดี ซึ่งจะส่งผลกระทบต่อผลงานของทีม จึงปฏิเสธที่จะกระจายอำนาจ สิ่งนี้ไม่เพียงแต่ทำให้ผู้บริหารเหนื่อยล้าจนหมดแรง แต่ยังลบล้างโอกาสในการเติบเติบของสมาชิกในทีมอีกด้วย
เราสามารถใช้ตารางง่ายๆ เพื่อดูความแตกต่างที่แท้จริงในด้านความคิดระหว่างผู้ลงมือทำกับผู้บริหารดังนี้:
| รายการเปรียบเทียบ | ผู้ลงมือทำ (Individual Contributor) | ผู้บริหาร (Manager) |
|---|---|---|
| เป้าหมายหลัก | ทำภารกิจที่ได้รับมอบหมายส่วนบุคคลให้สำเร็จ | นำทีมเพื่อบรรลุเป้าหมายขององค์กร |
| การจัดสรรเวลา | มุ่งเน้นไปที่รายละเอียดการดำเนินการของงานส่วนตัว | ใช้เวลาในการสื่อสาร ประสานงาน และให้คำแนะนำแก่ผู้อื่น |
| แหล่งที่มาของความสำเร็จ | ผลงานและผลผลิตเฉพาะทางส่วนบุคคล | การเติบโตของสมาชิกในทีมและผลงานโดยรวมของทีม |
| การแก้ปัญหา | ใช้ทักษะส่วนบุคคลเพื่อแก้ปัญหาโดยตรง | จัดหาทรัพยากรและแนะนำทีมเพื่อค้นหาแนวทางแก้ไขปัญหา |
หากไม่มีการตระหนักถึงการเปลี่ยนผ่านทางความคิดนี้ แม้แต่พนักงานที่ยอดเยี่ยมที่สุดก็อาจต้องพบกับความล้มเหลวอย่างรุนแรงในฐานะผู้บริหาร
สองเดือนแรกของผู้บริหารมือใหม่: ทำไม “การรักษาความมั่นคงเดิม” จึงเป็นภารกิจแรกสุด?
หลายคนคิดว่าเมื่อเข้ามารับตำแหน่งผู้บริหารใหม่ จะต้องปฏิรูปอย่างกว้างขวางทันทีเพื่อพิสูจน์คุณค่าของตนเอง
แต่ในความเป็นจริง ในช่วงสองเดือนแรกที่ผู้บริหารมือใหม่เข้ารับตำแหน่ง สิ่งแรกที่ควรทำมากที่สุดกลับเป็นการ “รักษาความมั่นคงเดิม”
ในช่วงเวลาที่ ทีมยังไม่ไว้วางใจในตัวคุณมากพอ และคุณ ยังจับทิศทางและความเคลื่อนไหวของทีมได้ไม่ครบถ้วน การรีบร้อนเปลี่ยนสถานการณ์ปัจจุบันจะรังแต่จะกระตุ้นให้เกิดแรงต้านและความกังวลใจ
ภารกิจแรกสุดของคุณคือการทำให้ทีม “คุ้นชินกับการมีอยู่ของคุณ” และสร้าง “ความปลอดภัยทางจิตวิทยา” ขั้นพื้นฐานที่สุดขึ้นมาในทีม
ในขั้นตอนนี้ คุณสามารถเริ่มจัดแจงเวลาเพื่อพูดคุยตัวต่อตัวได้ แต่โปรดจำไว้ว่า:
จุดสำคัญของการพูดคุยคือ “การรับฟัง” ไม่ใช่ “การสั่งงานหรือการชี้นำ”
สัจธรรมของการพูดคุยตัวต่อตัว: จะปรับเป้าหมายส่วนตัวของลูกน้องให้สอดคล้องกับงานผ่าน “การรับฟัง” ได้อย่างไร?
การพูดคุยตัวต่อตัวไม่ใช่เรื่องของการติดตามความคืบหน้าของโครงการ และไม่ใช่พื้นที่ที่ผู้บริหารจะมาพูดสั่งความฝ่ายเดียว แต่มันเป็น โอกาสอันมีค่าที่คุณจะได้เข้าใจลูกน้องของคุณอย่างแท้จริง
ในการพูดคุย ผู้บริหารควรฟังให้มาก พูดให้น้อย และพยายาม ค้นหา “เป้าหมายในอาชีพการงานส่วนตัว” ของลูกน้อง
- ในอนาคตเขาอยากจะเป็นคนแบบไหน?
- ทักษะอะไรที่เขาอยากเรียนรู้มากที่สุด?
เทคนิคขั้นสูงกว่านั้นคือการ ค้นหาความเชื่อมโยงระหว่างเป้าหมายส่วนตัวเหล่านี้กับโครงการของบริษัท
เมื่อพนักงานพบว่า การทำภารกิจของบริษัทให้สำเร็จสามารถช่วยให้เขาบรรลุเป้าหมายส่วนตัวได้ในเวลาเดียวกัน สิ่งนี้จะช่วยกระตุ้นแรงจูงใจภายในของเขาได้อย่างมหาศาล
พลังของ “การปรับประสานเป้าหมาย” นี้ลึกซึ้งและยั่งยืนกว่าโบนัสตามผลงานแบบธรรมดาเป็นอย่างมาก
การบริหารจัดการระดับบนไม่ใช่อัญเชิญความประจบสอพลอ: จะรับมือกับบอสทั้งสี่สไตล์ได้อย่างไร?
นอกเหนือจากการบริหารจัดการระดับล่างแล้ว ผู้บริหารมือใหม่ยังต้องเรียนรู้ “การบริหารจัดการระดับบน” (การรับมือกับหัวหน้า) อีกด้วย
เมื่อคุณรู้สึกว่าหัวหน้าคุยด้วยยาก เขาอาจไม่ได้มุ่งเป้ามาที่คุณ เพียงแต่สไตล์การประมวลผลข้อมูลของเขาไม่เหมือนกับคุณเท่านั้นเอง
การทำความเข้าใจสไตล์การบริหารจัดการของหัวหน้า ไม่ใช่การประจบสอพลอ แต่เป็นการสื่อสารในแบบที่อีกฝ่ายรู้สึกสบายใจและยอมรับได้ง่ายที่สุด เพื่อลดต้นทุนในการสื่อสารลงอย่างมาก
ต่อไปนี้คือสไตล์ของหัวหน้าที่พบได้บ่อยและกลยุทธ์การรับมือ:
| สไตล์ของหัวหน้า | คำอธิบายลักษณะเด่น | กลยุทธ์การรับมือ |
|---|---|---|
| สายแข็ง (เน้นผลลัพธ์) | ให้ความสำคัญกับผลลัพธ์และประสิทธิภาพ ตัดสินใจเร็ว ไม่ชอบพิธีรีตอง | พูดเข้าประเด็นโดยตรง เสนอทางเลือกเพื่อให้เขาตัดสินใจ หลีกเลี่ยงการเกริ่นนำที่ยาวเกินไป |
| สายวิเคราะห์ข้อมูล | เน้นข้อมูลและตรรกะ ต้องการข้อมูลที่เพียงพอเพื่อประกอบการตัดสินใจ | เตรียมข้อมูลและรายงานการวิเคราะห์อย่างละเอียด โน้มน้าวเขาด้วยข้อเท็จจริงที่เป็นรูปธรรม |
| สายสร้างแรงบันดาลใจ | เต็มไปด้วยพลังและไอเดีย เน้นวิสัยทัศน์ แต่อาจขาดรายละเอียดการปฏิบัติ | ยอมรับวิสัยทัศน์ของเขา และริเริ่มช่วยเหลือในการเปลี่ยนไอเดียเหล่านั้นให้เป็นแผนงานที่จับต้องได้ |
| สายปกป้องดูแล | ให้ความสำคัญกับความสัมพันธ์ของคนและความสามัคคีในทีม เน้นย้ำวัฒนธรรมองค์กร | เน้นย้ำถึงผลกระทบเชิงบวกของข้อเสนอที่มีต่อขวัญกำลังใจของทีมและการพัฒนาองค์กร |
ทำความเข้าใจสไตล์ของหัวหน้าและปรับตัวให้เข้ากับความชอบของเขา ข้อเสนอของคุณจะได้รับการยอมรับง่ายขึ้น และสามารถหาทรัพยากรมาให้ทีมได้มากขึ้นด้วย
บารมีในทีมขึ้นอยู่กับความโปร่งใสของข้อมูล: ทำไมไม่ควรใช้ข้อมูลเป็นเครื่องมือต่อรองอำนาจ?
การสร้างบารมีและชื่อเสียงในทีมต้องพึ่งพาความไว้วางใจ และ ความไว้วางใจเกิดจาก “ความโปร่งใสของข้อมูล”
ผู้บริหารบางคนมีความเชื่อผิดๆ ว่าการเก็บรักษาข้อมูลสำคัญของบริษัทไว้ในมือตัวเองจะช่วยกระชับความมั่นคงในอำนาจและตำแหน่งของตนได้ ซึ่งนี่เป็นความคิดที่ผิดอย่างยิ่ง ทันทีที่มีการเปลี่ยนแปลงในบริษัท ผู้บริหารควรประสานข้อมูลและปรับความเข้าใจของทุกคนให้ตรงกันทันที
หากคุณปฏิบัติกับข้อมูลเสมือนเป็นเครื่องมือต่อรอง ทีมจะ เต็มไปด้วยความหวาดระแวง ข่าวลือสะพัด และ ความสามัคคีของทีมจะถูกทำลายลงอย่างย่อยยับ
นอกจากนี้ แม้ว่าคุณจะไม่ชอบนโยบายบางอย่างของบริษัท แต่ก็ห้ามวิพากษ์วิจารณ์บริษัทต่อหน้าลูกน้องเด็ดขาด
ในฐานะผู้บริหาร บทบาทของคุณคือสะพาน ไม่ใช่โทรโข่งสำหรับระบายอารมณ์ การบ่นถึงบริษัทต่อหน้าทีมไม่ได้ช่วยแก้ปัญหาและรังแต่จะทำลายขวัญกำลังใจของทีมให้หมดไป
บทเรียนที่ยากที่สุดในการเลิกจ้างพนักงาน: วิธีจัดการกับการให้ออกอย่างมีเกียรติและรักษาความเชื่อมั่นของทีม?
หน้าที่อันหนักหน่วงและหลีกเลี่ยงไม่ได้ที่สุดของการเป็นผู้บริหารคือการเลิกจ้างพนักงาน
ผู้บริหารที่เติบโตเต็มที่จะไม่มีวันปัดความรับผิดชอบนี้ ก่อนที่จะตัดสินใจเลิกจ้าง คุณต้องกำหนด เกณฑ์มาตรฐานที่ชัดเจน และ จัดทำแผนพัฒนาปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงาน (PIP) รวมถึงให้การช่วยเหลือ หากพนักงานไม่สามารถทำตามเกณฑ์ได้จริงๆ การเจ็บสั้นดีกว่าเจ็บยาว
จังหวะเวลาที่ดีที่สุดสำหรับการเลิกจ้างมักจะเป็น “วันศุกร์ก่อนเลิกงาน” ซึ่งช่วยให้ผู้เกี่ยวข้องมีเวลาปรับอารมณ์ในช่วงวันหยุดสุดสัปดาห์ และลดผลกระทบต่อบรรยากาศในออฟฟิศในขณะนั้น ที่สำคัญที่สุดคือ ผู้บริหารต้อง ช่วยจัดการรายละเอียดต่างๆ เช่น ค่าชดเชยการเลิกจ้างอย่างกระตือรือร้น เพื่อให้อีกฝ่ายจากไปอย่างมีเกียรติ
สิ่งนี้ไม่เพียงเพื่อรักษาชื่อเสียงของบริษัทเท่านั้น แต่ยังแสดงให้สมาชิกในทีมที่ยังอยู่เห็นว่าการตัดสินใจของคุณขึ้นอยู่กับผลงานที่เป็นรูปธรรม ไม่ใช่ความแค้นส่วนตัว
หัวใจสำคัญของการบริหารที่เน้นคนเป็นศูนย์กลาง: การใช้อำนาจเป็นเครื่องมือเพื่อความสำเร็จของผู้อื่น
อับราฮัม ลินคอล์น เคยกล่าวไว้ว่า: “คนส่วนใหญ่สามารถทนต่อความทุกข์ยากได้ แต่ถ้าคุณต้องการทดสอบบุคลิกของใครสักคน ให้มอบอำนาจแก่เขา”
หัวใจของการบริหารจัดการไม่ใช่ตัวเลขที่เย็นชาหรือกลยุทธ์อุบายใดๆ แต่คือ “คน” เมื่อคุณได้รับการเลื่อนตำแหน่งเป็นผู้บริหารและกุมอำนาจ ความท้าทายที่แท้จริงเพิ่งเริ่มต้นขึ้น:
คุณจะใช้ อำนาจนี้เพื่อช่วยให้ผู้อื่นประสบความสำเร็จได้อย่างไร
มองเห็นคุณค่าในตัวทุกคน เข้าใจความต้องการที่แท้จริงของลูกน้องในฐานะที่เป็น “มนุษย์” และ ช่วยเหลือสมาชิกในทีมในการค้นหาแรงขับเคลื่อนเพื่อการเติบโต เมื่อคุณทำสิ่งนี้ได้ คุณจะไม่เป็นเพียงพนักงานที่ทำงานเก่งคนหนึ่งอีกต่อไป แต่จะเป็นผู้นำที่ยอดเยี่ยมซึ่งสามารถสร้างทีมที่มีประสิทธิภาพสูงและมีความไว้วางใจซึ่งกันและกัน