Viele Unternehmen sind es gewohnt, ihre leistungsstärksten oder technisch versiertesten Mitarbeiter direkt zu Führungskräften zu befördern, stellen dann aber fest, dass dies oft den Beginn einer Teamkatastrophe markiert.
Diese neuen Manager übernehmen oft die gesamte Arbeit selbst, weil sie Angst haben, Befugnisse zu delegieren, oder überstürzen tiefgreifende Reformen, sobald sie ihr Amt antreten.
Tatsächlich liegt das nicht an mangelnden Fähigkeiten, sondern daran, dass “Ausführung” und “Führung” zwei völlig unterschiedliche Disziplinen sind.
Warum werden exzellente Mitarbeiter oft zu schrecklichen Managern?
Wenn eine person an der Basis außergewöhnliche Leistungen erbringt, resultiert ihr Erfolg hauptsächlich aus ihrer persönlichen Fachkompetenz und Umsetzungsstärke. Wenn sie jedoch zur Führungskraft befördert wird, verlagert sich der Kern ihrer Rolle von “selbst gute Arbeit leisten” hin zu “das Team zu guter Arbeit anleiten”.
Ein fataler Fehler, den viele neue Manager machen, ist es, “zu viel Arbeit selbst zu übernehmen.”
Sie haben das Gefühl, dass es schneller geht, es selbst zu tun, anstatt Zeit in die Anleitung anderer zu investieren
Oder sie befürchten, dass die Untergebenen es nicht gut machen, was die Leistung des Teams beeinträchtigen würde, und weigern sich daher, Aufgaben zu delegieren. Dies laugt nicht nur die Manager selbst aus, sondern beraubt die Teammitglieder auch ihrer Wachstumschancen.
Wir können eine einfache Tabelle verwenden, um die grundlegenden Unterschiede in der Denkweise von Fachkräften und Managern zu betrachten:
| Vergleichsmerkmal | Fachkraft (Individual Contributor) | Führungskraft (Manager) |
|---|---|---|
| Kernziel | Erledigung individuell zugewiesener Aufgaben | Führung des Teams zur Erreichung der Organisationsziele |
| Zeitaufteilung | Konzentration auf Ausführungsdetails der eigenen Arbeit | Zeit für Kommunikation, Koordination und Anleitung anderer aufwenden |
| Quelle des Erfolgs | Eigene fachliche Leistung und Arbeitsergebnisse | Wachstum der Teammitglieder und Gesamtleistung des Teams |
| Problemlösung | Fachkenntnisse zur direkten Problemlösung nutzen | Ressourcen bereitstellen und das Team anleiten, Lösungen zu finden |
Ohne sich dieses Mentalitätswechsels bewusst zu sein, können selbst die herausragendsten Mitarbeiter in Führungspositionen schwere Rückschläge erleiden.
Die ersten zwei Monate eines neuen Managers: Warum ist das “Wahren des Status quo” die oberste Priorität?
Viele denken, dass ein neuer Manager sofort drastische Reformen durchführen muss, um seinen Wert zu beweisen.
In der Realität ist jedoch in den ersten zwei Monaten nach dem Amtsantritt eines neuen Managers das Wichtigste, den Status quo zu wahren.
Wenn das Team Ihnen noch nicht genug vertraut und Sie die Dynamik des Teams noch nicht vollständig erfasst haben, führt das Überstürzen von Veränderungen nur zu Widerstand und Verunsicherung.
Ihre Hauptaufgabe besteht darin, das Team “an Ihre Präsenz gewöhnen zu lassen” und das grundlegendste Gefühl der “psychologischen Sicherheit” im Team aufzubauen.
In dieser Phase können Sie damit beginnen, Eins-zu-Eins-Gespräche zu vereinbaren, aber denken Sie daran:
Der Fokus des Gesprächs liegt auf dem “Zuhören,” nicht auf dem “Erteilen von Anweisungen.”
Die wahre Essenz von Eins-zu-Eins-Gesprächen: Wie man die persönlichen Ziele der Mitarbeiter durch “Zuhören” in Einklang bringt?
Eins-zu-Eins-Gespräche dienen nicht dazu, den Projektfortschritt zu verfolgen, und sind auch keine Plattform für einseitige Vorträge des Managers. Sie sind eine wertvolle Gelegenheit für Sie, Ihre Mitarbeiter wirklich zu verstehen.
In Gesprächen sollten Manager mehr zuhören und weniger reden und versuchen, die “persönlichen Karriereziele” der Mitarbeiter herauszufinden.
- Wer möchten sie in Zukunft werden?
- Welche Fähigkeiten möchten sie am liebsten erlernen?
Eine fortgeschrittenere Technik besteht darin, die Verbindung zwischen diesen persönlichen Zielen und den Unternehmensprojekten zu finden.
Wenn Mitarbeiter feststellen, dass das Erledigen der Unternehmensaufgaben ihnen gleichzeitig hilft, ihre persönlichen Ziele zu erreichen, wird dies ihre intrinsische Motivation enorm steigern.
Diese Kraft der “Zielabstimmung” ist weitaus tiefer und nachhaltiger als einfache Leistungsprämien.
Führen nach oben ist keine Schmeichelei: Wie geht man mit diesen vier Typen von Chefs um?
Neben der Führung nach unten müssen neue Manager auch lernen, “nach oben zu führen” (mit dem Chef umzugehen).
Wenn Sie das Gefühl haben, dass die Kommunikation mit Ihrem Chef schwierig ist, hat er es vielleicht nicht auf Sie abgesehen; es ist nur so, dass sein Stil der Informationsverarbeitung sich von Ihrem unterscheidet.
Den Führungsstil Ihres Chefs zu verstehen, bedeutet nicht, ihm zu schmeicheln, sondern so zu kommunizieren, wie es für ihn am angenehmsten und empfänglichsten ist, wodurch die Kommunikationskosten erheblich gesenkt werden.
Im Folgenden sind gängige Chef-Typen und die entsprechenden Bewältigungsstrategien aufgeführt:
| Chef-Stil | Beschreibung der Merkmale | Bewältigungsstrategie |
|---|---|---|
| Hardliner (ergebnisorientiert) | Schätzt Ergebnisse und Effizienz, trifft Entscheidungen schnell, mag keine Bürokratie | Kommen Sie direkt zum Punkt, bieten Sie Optionen zur Entscheidung an, vermeiden Sie lange Einleitungen |
| Informationsintegrator | Betont Daten und Logik, benötigt ausreichende Informationen für Entscheidungen | Bereiten Sie detaillierte Daten und Analyseberichte vor, überzeugen Sie ihn mit objektiven Fakten |
| Inspirer | Enthusiastisch und voller Ideen, schätzt die Vision, lässt aber Details bei der Umsetzung vermissen | Bestätigen Sie seine Vision und ergreifen Sie die Initiative, um Ideen in konkrete Pläne umzusetzen |
| Patriarchalisch (familiär) | Schätzt zwischenmenschliche Beziehungen und Teamharmonie, betont die Organisationskultur | Betonen Sie die positiven Auswirkungen Ihres Vorschlags auf die Teammmoral und die Organisationsentwicklung |
Finden Sie den Stil Ihres Chefs heraus und passen Sie sich seinen Vorlieben an, damit Ihre Vorschläge leichter akzeptiert werden und Sie mehr Ressourcen für das Team sichern können.
Das Ansehen des Teams hängt von der Informationstransparenz ab: Warum Sie Informationen nicht als Machtmittel nutzen sollten?
Das Aufbauen von Ansehen in einem Team basiert auf Vertrauen, und Vertrauen entsteht durch “Informationstransparenz.”
Einige Manager erliegen dem Mythos, dass das Zurückhalten von Schlüsselinformationen in den eigenen Händen ihre Macht und Position stärken kann, was absolut falsch ist. Sobald sich im Unternehmen Veränderungen ergeben, sollten Manager die Informationen unverzüglich synchronisieren und das Verständnis aller angleichen.
Wenn Sie Informationen als Verhandlungsmasse behandeln, wird das Team voller Misstrauen sein, Gerüchte werden sich verbreiten und der Zusammenhalt des Teams wird schwer geschädigt.
Darüber hinaus sollten Sie, selbst wenn Ihnen bestimmte Unternehmensrichtlinien nicht gefallen, das Unternehmen niemals vor Untergebenen kritisieren.
Als Manager ist Ihre Rolle die einer Brücke, nicht die eines Megafons zum Luftmachen von Emotionen. Sich vor dem Team über das Unternehmen zu beschweren, hilft nicht bei der Problemlösung, sondern zerstört nur die Moral des Teams.
Die schwerste Lektion bei der Entlassung von Mitarbeitern: Wie man das Ausscheiden würdevoll gestaltet und das Vertrauen des Teams wahrt?
Die schwerste und unvermeidlichste Pflicht eines Managers ist die Entlassung von Mitarbeitern.
Ein reifer Manager wird sich dieser Verantwortung niemals entziehen. Bevor Sie eine Kündigungsentscheidung treffen, müssen Sie zunächst klare Standards vorgeben und einen spezifischen Leistungsverbesserungsplan (PIP) sowie Unterstützung anbieten. Wenn der Mitarbeiter die Standards wirklich nicht erfüllt, ist ein schnelles Ende besser als Schrecken ohne Ende.
Der beste Zeitpunkt für eine Entlassung ist in der Regel “Freitagnachmittag vor Feierabend,” was dem Betroffenen Zeit gibt, sich über das Wochenende zu beruhigen, und die Auswirkungen auf das Büroklima im Moment minimiert. Wichtiger noch ist, dass der Manager Details wie die Abfindung aktiv und sorgfältig regelt, damit der andere in Würde gehen kann.
Dies dient nicht nur der Wahrung des Rufs des Unternehmens, sondern zeigt auch den verbleibenden Teammitgliedern, dass Ihre Entscheidung auf objektiver Leistung und nicht auf persönlichem Groll beruht.
Der Kern menschenorientierter Führung: Macht als Werkzeug nutzen, um anderen zum Erfolg zu verhelfen
Abraham Lincoln sagte einmal: “Willst du den Charakter eines Menschen erkennen, so gib ihm Macht.”
Der Kern von Führung sind niemals kalte Zahlen oder strategische Ränkespiele, sondern immer “Menschen.” Wenn Sie zum Manager befördert werden und Macht besitzen, beginnt die eigentliche Herausforderung erst:
Wie nutzen Sie diese Macht, um anderen zum Erfolg zu verhelfen?
Den Wert in jedem Einzelnen sehen, die tatsächlichen Bedürfnisse der Mitarbeiter als “Menschen” verstehen und die Teammitglieder dabei unterstützen, den Antrieb für ihr Wachstum zu finden. Wenn Ihnen das gelingt, sind Sie nicht mehr nur eine fleißige Fachkraft, sondern eine herausragende Führungskraft, die ein Team mit gegenseitigem Vertrauen und hoher Effizienz aufbauen kann.