Muchas empresas suelen ascender directamente a sus empleados de mejor rendimiento o con mayores habilidades técnicas a puestos de dirección, solo para descubrir que esto a menudo marca el comienzo de un desastre para el equipo.
Estos nuevos gerentes suelen asumir todo el trabajo ellos mismos, temerosos de delegar autoridad, o se apresuran a realizar cambios importantes tan pronto como asumen el cargo.
De hecho, esto no se debe a una falta de capacidad, sino a que “hacer” y “gestionar” son dos disciplinas completamente diferentes.
¿Por qué los empleados excelentes a menudo se convierten en gerentes terribles?
Cuando una persona se desempeña de manera sobresaliente en el nivel básico, su éxito proviene principalmente de su capacidad profesional y su ejecución individual. Pero cuando asciende a gerente, el núcleo de su función cambia de “hacer bien las cosas uno mismo” a “hacer que el equipo haga bien las cosas”.
Un error fatal que cometen muchos gerentes nuevos es “asumir demasiado trabajo.”
Sienten que en lugar de perder el tiempo enseñando a otros, es más rápido hacerlo ellos mismos
O se preocupan de que los subordinados no lo hagan bien, lo que afectará el rendimiento del equipo, por lo que se niegan a delegar. Esto no solo agota a los propios gerentes, sino que también priva a los miembros del equipo de oportunidades para crecer.
Podemos utilizar una tabla sencilla para ver las diferencias fundamentales en la mentalidad entre los ejecutores y los gerentes:
| Elemento de Comparación | Colaborador Individual (Individual Contributor) | Gerente (Manager) |
|---|---|---|
| Objetivo Principal | Completar tareas asignadas de forma individual | Dirigir al equipo para lograr los objetivos de la organización |
| Asignación de Tiempo | Centrarse en los detalles de ejecución del trabajo personal | Dedicar tiempo a la comunicación, coordinación y tutoría de otros |
| Fuente de Logro | Rendimiento y resultados profesionales individuales | Crecimiento de los miembros del equipo y rendimiento general |
| Resolución de Problemas | Usar habilidades profesionales para resolver problemas directamente | Proporcionar recursos y guiar al equipo para encontrar soluciones |
Sin darse cuenta de este cambio de mentalidad, incluso los empleados más destacados pueden experimentar graves reveses en los puestos de gestión.
Los dos primeros meses de un nuevo gerente: ¿Por qué “mantener el statu quo” es la máxima prioridad?
Muchos piensan que un nuevo gerente debe implementar reformas drásticas de inmediato para demostrar su valor.
Pero en realidad, en los dos primeros meses de la toma de posesión de un nuevo gerente, lo más importante es en realidad “mantener el statu quo.”
Cuando el equipo no confía lo suficiente en ti y aún no has captado por completo la dinámica del equipo, apresurarse a realizar cambios solo provocará rechazo y ansiedad.
Tu tarea principal es dejar que el equipo “se acostumbre a tu presencia” y establecer la “seguridad psicológica” más básica dentro del equipo.
En esta etapa, puedes comenzar a organizar reuniones individuales, pero recuerda:
El enfoque de la reunión es “escuchar,” no “dar órdenes.”
La verdadera esencia de las reuniones uno a uno: ¿Cómo alinear los objetivos personales de los subordinados a través de “escuchar”?
Las reuniones uno a uno no son para hacer un seguimiento del progreso del proyecto, ni son una plataforma para conferencias unidireccionales por parte del gerente. Es una oportunidad valiosa para que comprendas verdaderamente a tus subordinados.
En las reuniones, los gerentes deben escuchar más y hablar menos, tratando de descubrir los “objetivos de carrera profesional” de los subordinados.
- ¿En quién quieren convertirse en el futuro?
- ¿Qué habilidades quieren aprender más?
Una técnica más avanzada es encontrar la conexión entre estos objetivos personales y los proyectos de la empresa.
Cuando los empleados descubren que completar las tareas de la empresa también puede ayudarlos a alcanzar sus objetivos personales, esto estimulará enormemente su motivación intrínseca.
Este poder de “alineación de objetivos” es mucho más profundo y duradero que los simples bonos de rendimiento.
Gestionar hacia arriba no es adulación: ¿Cómo lidiar con estos cuatro estilos de jefes?
Además de gestionar hacia abajo, los nuevos gerentes también deben aprender a “gestionar hacia arriba” (lidiar con el jefe).
Cuando sientes que es difícil comunicarse con tu jefe, es posible que no se esté dirigiendo a ti; es solo que su estilo de procesamiento de información es diferente al tuyo.
Comprender el estilo de gestión de tu jefe no se trata de adularlo, sino de comunicarse de la manera en que se sienta más cómodo y receptivo, reduciendo significativamente los costos de comunicación.
Los siguientes son estilos de jefes comunes y sus estrategias de afrontamiento:
| Estilo de Jefe | Descripción de Características | Estrategia de Afrontamiento |
|---|---|---|
| Línea Dura (Enfoque en Resultados) | Valora los resultados y la eficiencia, toma decisiones rápidamente, le desagrada la burocracia | Ve directo al grano, ofrece opciones para que decida, evita explicaciones largas |
| Integrador de Información | Enfatiza los datos y la lógica, necesita suficiente información para tomar decisiones | Prepara datos detallados e informes de análisis, persuádelo con hechos objetivos |
| Inspirer | Entusiasta y lleno de ideas, valora la visión, pero puede carecer de detalles de ejecución | Afirma su visión y toma la iniciativa para ayudar a traducir las ideas en planes de ejecución concretos |
| Patriarcal (Familiar) | Valora las relaciones interpersonales y la armonía del equipo, enfatiza la cultura organizacional | Destaca el impacto positivo de tu propuesta en la moral del equipo y el desarrollo de la organización |
Descubre el estilo de tu jefe y adáptate a sus preferencias, para que tus propuestas sean más fácilmente aceptadas y puedas asegurar más recursos para el equipo.
El prestigio del equipo depende de la transparencia de la información: ¿Por qué no deberías usar la información como moneda de cambio de poder?
Establecer prestigio en un equipo depende de la confianza, y la confianza proviene de la “transparencia de la información.”
Algunos gerentes tienen el mito de que retener la información clave de la empresa en sus propias manos puede consolidar su poder y posición, lo cual es absolutamente erróneo. Una vez que ocurren cambios en la empresa, los gerentes deben sincronizar la información y alinear la comprensión de todos de inmediato.
Si tratas la información como una moneda de cambio, el equipo estará lleno de sospechas, los rumores correrán desbocados y la cohesión del equipo se verá gravemente dañada.
Además, incluso si no te gustan ciertas políticas de la empresa, nunca critiques a la empresa frente a los subordinados.
Como gerente, tu rol es un puente, no un amplificador para desahogar emociones. Quejarse de la empresa frente al equipo no ayuda a resolver el problema y solo destruye la moral del equipo.
La lección más difícil de despedir empleados: ¿Cómo manejar la salida con dignidad y mantener la confianza del equipo?
El deber más pesado e inevitable de ser gerente es despedir empleados.
Un gerente maduro nunca eludirá esta responsabilidad. Antes de tomar la decisión de despedir, primero debes dar estándares claros y proporcionar un plan específico de mejora del rendimiento (PIP) y asistencia. Si el empleado realmente no cumple con los estándares, es mejor un dolor corto que un sufrimiento prolongado.
El mejor momento para despedir suele ser el “viernes antes de la salida del trabajo,” lo que le da tiempo a la persona para calmar sus emociones durante el fin de semana y reduce el impacto en el ambiente de la oficina en ese momento. Más importante aún, el gerente debe ayudar activamente a manejar detalles como la indemnización por despido para permitir que la otra parte se vaya decentemente.
Esto no solo es para mantener la reputación de la empresa, sino también para mostrar a los miembros restantes del equipo que tu decisión se basa en el rendimiento objetivo y no en rencores personales.
El núcleo de la gestión centrada en las personas: Tratar el poder como una herramienta para el éxito de los demás
Abraham Lincoln dijo una vez: “Casi todos los hombres pueden soportar la adversidad, pero si quieres probar el carácter de un hombre, dale poder.”
El núcleo de la gestión nunca son números fríos o esquemas, sino las “personas.” Cuando asciendes a gerente y tienes poder, el verdadero desafío acaba de comenzar:
¿Cómo utilizas este poder para el éxito de los demás?
Ver el valor en todos, comprender las necesidades reales de los subordinados como “personas” y ayudar a los miembros del equipo a encontrar el impulso para crecer. Cuando puedes hacer esto, ya no eres solo un empleado que hace bien su trabajo, sino un líder sobresaliente que puede construir un equipo eficiente y de confianza mutua.