De nombreuses entreprises ont l’habitude de promouvoir directement leurs employés les plus performants ou les plus compétents techniquement à des postes de management, pour s’apercevoir que cela marque souvent le début d’un désastre pour l’équipe.
Ces nouveaux managers ont souvent tendance à tout faire eux-mêmes, craignant de déléguer l’autorité, ou se précipitent pour faire de grands changements dès leur prise de fonction.
En réalité, ce n’est pas par manque de compétences, mais parce que “faire” et “manager” sont deux disciplines complètement différentes.
Pourquoi les excellents employés deviennent-ils souvent de terribles managers ?
Lorsqu’une personne se distingue au niveau opérationnel, sa réussite découle principalement de ses compétences professionnelles et de sa capacité d’exécution individuelle. Aber lorsqu’elle est promue manager, le cœur de son rôle passe de “bien faire les choses soi-même” à “faire en sorte que l’équipe fasse bien les choses”.
Une erreur fatale que commettent de nombreux nouveaux managers est de “vouloir trop en faire par eux-mêmes.”
Ils ont le sentiment qu’au lieu de perdre du temps à enseigner aux autres, il est plus rapide de le faire eux-mêmes
Ou bien ils craignent que leurs subordonnés ne fassent pas bien le travail, ce qui affecterait les performances de l’équipe, et refusent donc de déléguer. Cela non seulement épuise les managers eux-mêmes, mais prive également les membres de l’équipe d’opportunités de grandir.
Nous pouvons utiliser un tableau simple pour observer les différences fondamentales de mentalité entre les exécutants et les managers :
| Élément de Comparaison | Contributeur Individuel (Individual Contributor) | Manager (Manager) |
|---|---|---|
| Objectif Principal | Accomplir les tâches individuelles attribuées | Diriger l’équipe pour atteindre les objectifs de l’organisation |
| Allocation du Temps | Se concentrer sur les détails d’exécution du travail personnel | Consacrer du temps à la communication, à la coordination et à l’encadrement des autres |
| Source de Réussite | Performance et résultats professionnels individuels | Croissance des membres de l’équipe et performance globale |
| Résolution de Problèmes | Utiliser ses compétences professionnelles pour résoudre directement les problèmes | Fournir des ressources et guider l’équipe pour trouver des solutions |
Sans conscience de cette transition de mentalité, même les employés les plus remarquables peuvent connaître de graves revers dans des fonctions de management.
Les deux premiers mois d’un nouveau manager : Pourquoi “maintenir le statu quo” est la priorité absolue ?
Beaucoup pensent qu’un nouveau manager doit immédiatement mener des réformes drastiques pour prouver sa valeur.
Mais en réalité, durant les deux premiers mois de sa prise de fonction, la chose la plus importante à faire pour un nouveau manager est de “maintenir le statu quo.”
Tant que l’équipe ne vous fait pas encore assez confiance et que vous ne maîtrisez pas encore pleinement la dynamique de l’équipe, se précipiter pour changer les choses ne fera que susciter de la résistance et de l’anxiété.
Votre tâche principale est de laisser l’équipe “s’habituer à votre présence” et d’instaurer la “sécurité psychologique” la plus élémentaire au sein de l’équipe.
À ce stade, vous pouvez commencer à organiser des entretiens individuels, mais n’oubliez pas :
L’essentiel de l’entretien est de “l’écoute,” pas “donner des instructions.”
La véritable essence des entretiens individuels : Comment aligner les objectifs personnels des collaborateurs grâce à “l’écoute” ?
Les entretiens individuels ne servent pas à suivre l’avancement des projets, ni à ce que le manager donne des cours magistraux unilatéraux. C’est une opportunité précieuse pour vous de comprendre véritablement vos collaborateurs.
Lors de ces entretiens, les managers doivent écouter davantage et parler moins, en essayant de découvrir les “objectifs de carrière personnels” des collaborateurs.
- Qui veulent-ils devenir à l’avenir ?
- Quelles compétences souhaitent-ils acquérir en priorité ?
Une technique plus avancée consiste à trouver le lien entre ces objectifs personnels et les projets de l’entreprise.
Lorsque les employés découvrent que l’accomplissement des tâches de l’entreprise les aide également à atteindre leurs objectifs personnels, cela stimule grandement leur motivation intrinsèque.
Ce pouvoir de “l’alignement des objectifs” est bien plus profond et durable que de simples primes de performance.
Le management ascendant n’est pas de la flatterie : Comment composer avec ces quatre styles de patrons ?
En plus de manager vers le bas, les nouveaux managers doivent également apprendre à “manager vers le haut” (composer avec le patron).
Lorsque vous trouvez que votre patron est difficile d’accès, il ne vous vise peut-être pas personnellement ; c’est simplement que sa manière de traiter l’information est différente de la vôtre.
Comprendre le style de management de son patron ne consiste pas à le flatter, mais à communiquer de la manière qui lui est la plus confortable et la plus facile à accepter, réduisant ainsi considérablement les coûts de communication.
Voici les styles de patrons les plus courants et leurs stratégies de gestion :
| Style de Patron | Description des Caractéristiques | Stratégie de Gestion |
|---|---|---|
| Ligne Dure (Focalisé Résultats) | Valorise les résultats et l’efficacité, prend des décisions rapides, déteste la bureaucratie | Allez droit au but, proposez des options pour qu’il décide, évitez les longues introductions |
| Intégrateur d’Information | Privilégie les données et la logique, a besoin d’informations complètes pour décider | Préparez des données détaillées et des rapports d’analyse, convainquez-le avec des faits objectifs |
| Inspirateur | Enthousiasme et plein d’idées, privilégie la vision, mais peut manquer de détails d’exécution | Validez sa vision, prenez l’initiative de l’aider à traduire ses idées en plans d’action concrets |
| Patriarcal (Familial) | Valorise les relations humaines et l’harmonie de l’équipe, insiste sur la culture d’entreprise | Mettez en avant l’impact positif de votre proposition sur le moral de l’équipe et le développement de l’organisation |
Identifiez le style de votre patron et adaptez-vous à ses préférences, ainsi vos propositions seront plus facilement acceptées et vous obtiendrez plus de ressources pour l’équipe.
Le prestige de l’équipe dépend de la transparence des informations : Pourquoi ne devez-vous pas utiliser l’information comme un levier de pouvoir ?
Établir le prestige au sein d’une équipe repose sur la confiance, et la confiance vient de la “transparence des informations.”
Certains managers croient à tort que détenir les informations clés de l’entreprise entre leurs mains renforcera leur pouvoir et leur position, ce qui est absolument faux. Dès qu’un changement survient dans l’entreprise, les managers doivent synchroniser les informations et aligner la compréhension de chacun immédiatement.
Si vous traitez l’information comme une monnaie d’échange, l’équipe sera pleine de suspicion, les rumeurs se propageront et la cohésion de l’équipe sera gravement endommagée.
De plus, même si vous n’aimez pas certaines politiques de l’entreprise, ne la critiquez jamais devant vos subordonnés.
En tant que manager, votre rôle est d’être un pont, pas un amplificateur pour évacuer vos émotions. Se plaindre de l’entreprise devant l’équipe n’aide pas à résoudre le problème et ne fait que détruire le moral de l’équipe.
La leçon la plus difficile du licenciement : Comment gérer le départ avec dignité et maintenir la confiance de l’équipe ?
Le devoir le plus lourd et le plus inévitable en tant que manager est de licencier des employés.
Un manager mûr ne se dérobera jamais à cette responsabilité. Avant de prendre la décision de licencier, vous devez d’abord fixer des normes claires, fournir un plan d’amélioration des performances (PIP) spécifique et de l’aide. Si l’employé ne parvient vraiment pas à atteindre les normes, mieux vaut une décision rapide qu’une situation pénible qui s’éternise.
Le meilleur moment pour annoncer un licenciement est généralement le “vendredi avant la fin de la journée,” ce qui donne le temps à l’intéressé de calmer ses émotions durant le week-end et réduit l’impact sur l’ambiance du bureau à ce moment-là. Plus important encore, le manager doit gérer activement les détails comme les indemnités de licenciement afin de permettre à l’autre partie de partir dignement.
Ce n’est pas seulement pour préserver la réputation de l’entreprise, mais aussi pour montrer aux membres restants de l’équipe que votre décision est basée sur des performances objectives et non sur des rancœurs personnelles.
Le cœur du management centré sur l’humain : Traiter le pouvoir comme un outil pour la réussite des autres
Abraham Lincoln a dit un jour : “La plupart des hommes peuvent supporter l’adversité, mais si vous voulez tester le caractère d’un homme, donnez-lui le pouvoir.”
Le cœur du management n’est jamais fait de chiffres froids ou de manigances stratégiques, mais toujours d’“êtres humains.” Lorsque vous êtes promu manager et détenez le pouvoir, le véritable défi ne fait que commencer :
Comment utilisez-vous ce pouvoir pour la réussite des autres ?
Voir la valeur en chacun, comprendre les besoins réels des collaborateurs en tant qu’“êtres humains” et aider les membres de l’équipe à trouver le moteur de leur croissance. Lorsque vous parvenez à faire cela, vous n’êtes plus seulement un collaborateur compétent, mais un leader exceptionnel capable de bâtir une équipe efficace et de confiance mutuelle.