Muitas empresas costumam promover diretamente os seus colaboradores com melhor desempenho ou maiores competências técnicas a cargos de chefia, apenas para descobrir que isso costuma marcar o início de um desastre para a equipa.
Estes novos gerentes costumam assumir todo o trabalho sozinhos, com medo de delegar autoridade, ou apressam-se a fazer grandes mudanças assim que assumem o cargo.
Na verdade, isso não se deve a uma falta de capacidade, mas sim porque “fazer” e “gerir” são duas disciplinas completamente diferentes.
Por que os colaboradores excelentes costumam tornar-se gerentes terríveis?
Quando uma pessoa se destaca no nível básico, o seu success provém principalmente da sua capacidade profissional e da sua execução individual. Mas quando é promovida a gerente, o núcleo da sua função muda de “fazer bem as coisas por conta própria” para “fazer com que a equipa faça bem as coisas”.
Um erro fatal que muitos gerentes novos cometem é “assumir demasiado trabalho.”
Eles sentem que em vez de perder tempo a ensinar os outros, é mais rápido faz-lo eles próprios
Ou preocupam-se com o facto de os subordinados não o fazerem bem, o que afetará o desempenho da equipa, pelo que se recusam a delegar. Isso não só esgota os próprios gerentes, mas também priva os membros da equipa de oportunidades para crescer.
Podemos utilizar uma tabela simples para ver las diferenças fundamentais na mentalidade entre os executores e os gerentes:
| Item de Comparação | Colaborador Individual (Individual Contributor) | Gerente (Manager) |
|---|---|---|
| Objetivo Principal | Concluir tarefas atribuídas individualmente | Dirigir a equipa para alcançar os objetivos da organização |
| Alocação de Tempo | Concentrar-se nos detalhes de execução do trabalho pessoal | Dedicar tempo à comunicação, coordenação e mentoria de outros |
| Fonte de Conquista | Desempenho e resultados profissionais individuais | Crescimento dos membros da equipa e desempenho geral |
| Resolução de Problemas | Usar competências profissionais para resolver problemas diretamente | Fornecer recursos e orientar a equipa para encontrar soluções |
Sem se darem conta desta mudança de mentalidade, mesmo os colaboradores mais destacados podem experimentar graves reveses nos cargos de gestão.
Os dois primeiros meses de um novo gerente: Por que “manter o status quo” é a máxima prioridade?
Muitos pensam que un novo gerente deve implementar reformas drásticas de imediato para provar o seu valor.
Mas na verdade, nos dois primeiros meses da tomada de posse de um novo gerente, o mais importante a fazer é “manter o status quo.”
Quando a equipa não confia o suficiente em si e ainda não compreendeu totalmente a dinâmica da equipa, apressar-se a fazer mudanças só provocará resistência e ansiedade.
A sua tarefa principal é deixar que a equipa “se habitue à sua presença” e estabelecer a “segurança psicológica” mais básica dentro da equipa.
Nesta fase, pode começar a organizar reuniões individuais, mas lembre-se:
O foco da reunião é “ouvir,” não “dar ordens.”
A verdadeira essência das reuniões um para um: Como alinhar os objetivos pessoais dos subordinados através da “escuta”?
As reuniões um para um não servem para acompanhar o progresso do projeto, nem são uma plataforma para palestras unidirecionais por parte del gerente. É uma oportunidade valiosa para compreender verdadeiramente os seus subordinados.
Nas reuniões, os gerentes devem ouvir mais e falar menos, tentando descobrir os “objetivos de carreira pessoal” dos subordinados.
- Quem querem eles tornar-se no futuro?
- Que competências querem eles aprender mais?
Uma técnica mais avançada é encontrar a ligação entre estes objetivos pessoais e os projetos da empresa.
Quando os colaboradores descobrem que concluir as tarefas da empresa também os pode ajudar a alcançar os seus objetivos pessoais, isso estimulará grandemente a sua motivação intrínseca.
Este poder de “alinhamento de objetivos” é muito mais profundo e duradouro do que simples bónus de desempenho.
Gerir para cima não é bajulação: Como lidar com estes quatro estilos de chefes?
Além de gerir para baixo, os novos gerentes também devem aprender a “gerir para cima” (lidar com o chefe).
Quando sente que é difícil comunicar com o seu chefe, ele pode não estar a fazer de si um alvo; apenas o seu estilo de processamento de informação é diferente do seu.
Comprender o estilo de gestão do seu chefe não tem a ver com bajulá-lo, mas sim com comunicar da forma em que ele se sinta mais confortável e recetivo, reduzindo significativamente os custos de comunicação.
Os seguintes são estilos de chefes comuns e as suas estratégias de abordagem:
| Estilo de Chefe | Descrição das Características | Estratégia de Abordagem |
|---|---|---|
| Linha Dura (Foco nos Resultados) | Valoriza os resultados e a eficiência, toma decisões rapidamente, não gosta de burocracia | Vá direto ao assunto, ofereça opções para ele decidir, evite introduções longas |
| Integrador de Informação | Enfatiza os dados e a lógica, precisa de informação suficiente para tomar decisões | Prepare dados detalhados e relatórios de análise, convença-o com factos objetivos |
| Inspirador | Entusiasta e cheio de ideias, valoriza a visão, mas pode carecer de detalhes de execução | Confirme a sua visão e tome a iniciativa para ajudar a traduzir as ideias em planos de execução concretos |
| Patriarcal (Familiar) | Valoriza as relações interpessoais e a harmonia da equipa, enfatiza a cultura organizacional | Destaque o impacto positivo da sua proposta no moral da equipa e no desenvolvimento da organização |
Descubra o estilo do seu chefe e adapte-se às preferências dele, para que as suas propostas sejam mais facilmente aceites e possa assegurar mais recursos para a equipa.
O prestígio da equipa depende da transparência da informação: Por que não deve usar a informação como moeda de troca de poder?
Estabelecer prestígio numa equipa depende da confiança, e a confiança provém da “transparência da informação.”
Alguns gerentes têm o mito de que reter a informação chave da empresa nas suas próprias mãos pode consolidar o seu poder e posição, o que é absolutamente errado. Assim que ocorrem alterações na empresa, os gerentes devem sincronizar a informação e alinhar a compreensão de todos de imediato.
Se tratar a informação como uma moeda de troca, a equipa estará cheia de suspeitas, os boatos correrão desenfreados e a coesão da equipa será gravemente danificada.
Além disso, mesmo que não goste de certas políticas da empresa, nunca critique a empresa à frente dos subordinados.
Como gerente, o seu papel é uma ponte, não um amplificador para desabafar emoções. Queixar-se da empresa à frente da equipa não ajuda a resolver o problema e apenas destrói o moral da equipa.
A lição mais difícil de demitir funcionários: Como lidar com a saída com dignidade e manter la confiança da equipa?
O dever mais pesado e inevitável de ser gerente é demitir funcionários.
Um gerente maduro nunca evitará esta responsabilidade. Antes de tomar a decisão de demitir, deve primeiro dar padrões claros e fornecer um plano específico de melhoria de desempenho (PIP) e assistência. Se o funcionário realmente não cumprir os padrões, mais vale uma dor curta do que um sofrimento prolongado.
O melhor momento para demitir costuma ser a “sexta-feira antes da saída do trabalho,” o que dá tempo à pessoa para acalmar as suas emoções durante o fim de semana e reduz o impacto no ambiente do escritório nesse momento. Mais importante ainda, o gerente deve ajudar ativamente a gerir detalhes como a indemnização por despedimento para permitir que a outra parte saia decentemente.
Isso não serve apenas para manter a reputação da empresa, mas também para mostrar aos membros restantes da equipa que a sua decisão se baseia no desempenho objetivo e não em rancores pessoais.
O núcleo da gestão centrada nas pessoas: Tratar o poder como uma ferramenta para o sucesso dos outros
Abraham Lincoln disse uma vez: “Quase todos os homens podem suportar a adversidade, pero se quer testar o caráter de um homem, dê-lhe poder.”
O núcleo da gestão nunca são números frios ou esquemas, mas sim as “pessoas.” Quando é promovido a gerente e tem poder, o verdadeiro desafio acabou de começar:
Como utiliza este poder para o sucesso dos outros?
Ver o valor em todos, compreender as necessidades reais dos subordinados como “pessoas” e ajudar os membros da equipa a encontrar o impulso para crescer. Quando consegue fazer isso, já não é apenas um funcionário que faz bem o seu trabalho, mas sim um líder de excelência que pode construir uma equipa eficiente e de confiança mútua.