Nhiều công ty có thói quen trực tiếp đề bạt những nhân viên có hiệu suất tốt nhất hoặc kỹ năng chuyên môn giỏi nhất lên làm quản lý, để rồi nhận ra đây thường là khởi đầu cho một thảm họa của đội ngũ.
Những quản lý mới này thường ôm đồm mọi việc vào người, không dám phân quyền, hoặc vội vàng thực hiện những thay đổi lớn ngay khi mới nhậm chức.
Thực ra đây không phải là do họ thiếu năng lực, mà vì “làm việc chuyên môn” và “quản lý” vốn dĩ là hai phạm trù hoàn toàn khác nhau.
Tại sao những nhân viên xuất sắc thường trở thành những nhà quản lý tồi tệ?
Khi một người thể hiện xuất sắc ở cấp cơ sở, thành công của họ chủ yếu đến từ năng lực chuyên môn và khả năng thực thi của cá nhân. Nhưng khi được thăng chức lên quản lý, cốt lõi vai trò của họ sẽ chuyển từ “tự mình hoàn thành tốt công việc” sang “giúp đội ngũ hoàn thành tốt công việc”.
Một sai lầm chí mạng mà nhiều quản lý mới thường mắc phải là “ôm đồm quá nhiều việc.”
Họ cảm thấy rằng thay vì mất thời gian hướng dẫn người khác, tự mình làm sẽ nhanh hơn
Hoặc họ lo lắng cấp dưới làm không tốt sẽ ảnh hưởng đến hiệu suất chung của đội ngũ, từ đó từ chối ủy quyền. Điều này không chỉ khiến bản thân quản lý kiệt sức, mà còn tước đi cơ hội phát triển của các thành viên trong đội ngũ.
Chúng ta có thể sử dụng một bảng đơn giản dưới đây để so sánh sự khác biệt căn bản trong tư duy giữa người làm chuyên môn và người quản lý:
| Mục so sánh | Người làm chuyên môn (Individual Contributor) | Nhà quản lý (Manager) |
|---|---|---|
| Mục tiêu cốt lõi | Hoàn thành các nhiệm vụ cá nhân được giao | Dẫn dắt đội ngũ đạt được mục tiêu chung của tổ chức |
| Phân bổ thời gian | Tập trung vào chi tiết thực thi công việc cá nhân | Dành thời gian giao tiếp, điều phối và hướng dẫn người khác |
| Nguồn gốc thành tựu | Hiệu suất chuyên môn và kết quả đầu ra của cá nhân | Sự phát triển của các thành viên và hiệu suất chung của đội ngũ |
| Giải quyết vấn đề | Sử dụng kỹ năng chuyên môn để trực tiếp giải quyết vấn đề | Cung cấp tài nguyên và định hướng đội ngũ tìm ra giải pháp |
Nếu không nhận thức được sự chuyển dịch tư duy này, ngay cả những nhân viên xuất sắc nhất cũng có thể gặp phải những thất bại nghiêm trọng trong vai trò quản lý.
Hai tháng đầu của quản lý mới: Tại sao “giữ nguyên hiện trạng” là nhiệm vụ hàng đầu?
Nhiều người nghĩ rằng một quản lý mới nhậm chức phải tiến hành cải tổ mạnh mẽ ngay lập tức để chứng minh giá trị của bản thân.
But in reality, trong hai tháng đầu tiên của quản lý mới khi nhậm chức, điều nên làm nhất lại chính là “giữ nguyên hiện trạng.”
Khi đội ngũ chưa đủ tin tưởng bạn và bạn chưa nắm bắt đầy đủ các động thái của đội ngũ, việc vội vàng thay đổi hiện trạng sẽ chỉ gây ra sự phản kháng và bất an.
Nhiệm vụ hàng đầu của bạn là làm cho đội ngũ “quen với sự hiện diện của bạn” và xây dựng “sự an toàn tâm lý” cơ bản nhất trong đội ngũ.
Trong giai đoạn này, bạn có thể bắt đầu sắp xếp các cuộc trò chuyện 1-1, nhưng hãy nhớ rằng:
Trọng tâm của cuộc trò chuyện là “lắng nghe,” chứ không phải “chỉ đạo hay ra lệnh.”
Bản chất thực sự của trò chuyện 1-1: Làm thế nào để điều chỉnh mục tiêu cá nhân của cấp dưới khớp với công việc thông qua việc “lắng nghe”?
Trò chuyện 1-1 không phải là nơi để theo dõi tiến độ dự án, và cũng không phải là nơi để quản lý độc thoại lên lớp. Đó là cơ hội quý giá để bạn thực sự thấu hiểu cấp dưới của mình.
Trong các cuộc trò chuyện, quản lý nên nghe nhiều nói ít, cố gắng khai thác “mục tiêu sự nghiệp cá nhân” của cấp dưới.
- Họ muốn trở thành người như thế nào trong tương lai?
- Kỹ năng nào mà họ muốn học hỏi nhất?
Một kỹ thuật nâng cao hơn là tìm ra mối liên kết giữa mục tiêu cá nhân này với các dự án của công ty.
Khi nhân viên nhận ra rằng việc hoàn thành nhiệm vụ của công ty đồng thời cũng giúp họ đạt được mục tiêu cá nhân, động lực nội tại của họ sẽ được kích thích một cách mạnh mẽ.
Sức mạnh của “sự điều chỉnh mục tiêu” này sâu sắc và bền vững hơn rất nhiều so với những phần thưởng hiệu suất đơn thuần.
Quản lý ngược không phải là nịnh hót: Làm thế nào để đối phó với bốn phong cách sếp khác nhau?
Bên cạnh việc quản lý cấp dưới, quản lý mới cũng cần phải học cách “quản lý ngược” (quản lý sếp).
Khi bạn cảm thấy sếp khó giao tiếp, sếp có thể không phải đang nhắm vào bạn, chỉ là phong cách xử lý thông tin của sếp khác với bạn.
Thấu hiểu phong cách quản lý của sếp không phải để nịnh hót, mà là giao tiếp theo cách mà sếp cảm thấy thoải mái và dễ tiếp nhận nhất, từ đó giảm thiểu đáng kể chi phí giao tiếp.
Dưới đây là các phong cách sếp phổ biến và chiến lược ứng phó:
| Phong cách sếp | Mô tả đặc điểm | Chiến lược ứng phó |
|---|---|---|
| Cứng rắn (hướng đến kết quả) | Coi trọng kết quả và hiệu suất, đưa ra quyết định nhanh, ghét thủ tục rườm rà | Nói thẳng vào trọng tâm, đưa ra các lựa chọn để sếp quyết định, tránh dẫn dắt dài dòng |
| Tích hợp thông tin (phân tích) | Coi trọng dữ liệu và logic, cần đầy đủ thông tin để đưa ra quyết định | Chuẩn bị dữ liệu và báo cáo phân tích chi tiết, thuyết phục sếp bằng các sự thật khách quan |
| Truyền cảm hứng | Tràn đầy nhiệt huyết và ý tưởng, coi trọng tầm nhìn, nhưng có thể thiếu chi tiết thực thi | Khẳng định tầm nhìn của sếp, chủ động hỗ trợ chuyển hóa ý tưởng thành kế hoạch hành động cụ thể |
| Gia trưởng (quan tâm) | Coi trọng các mối quan hệ nhân sự và sự hòa hợp của đội ngũ, nhấn mạnh văn hóa tổ chức | Nhấn mạnh tác động tích cực từ đề xuất của bạn đến tinh thần đội ngũ và sự phát triển của tổ chức |
Nắm rõ phong cách của sếp và đáp ứng sở thích của sếp, các đề xuất của bạn sẽ dễ dàng được chấp nhận hơn và bạn có thể giành được nhiều tài nguyên hơn cho đội ngũ.
Uy tín đội ngũ dựa vào sự minh bạch thông tin: Tại sao không nên dùng thông tin làm đòn bẩy quyền lực?
Việc thiết lập uy tín trong đội ngũ dựa trên sự tin tưởng, và sự tin tưởng đến từ “subự minh bạch thông tin.”
Một số quản lý có suy nghĩ sai lầm rằng việc giữ các thông tin cốt lõi của công ty trong tay sẽ củng cố quyền lực và vị thế của mình, điều này hoàn toàn sai lầm. Một khi công ty có biến động, quản lý nên đồng bộ thông tin và thống nhất nhận thức của mọi người ngay lập tức.
Nếu bạn đối xử với thông tin như một quân bài thương lượng, đội ngũ sẽ đầy rẫy sự ngờ vực, tin đồn thất thiệt lan truyền và sự gắn kết của đội ngũ sẽ bị phá hủy nghiêm trọng.
Ngoài ra, ngay cả khi bạn không thích một số chính sách của công ty, tuyệt đối không được chỉ trích công ty trước mặt cấp dưới.
Với tư cách là quản lý, vai trò của bạn là một chiếc cầu nối, chứ không phải là một chiếc loa phóng thanh để trút bỏ cảm xúc. Phàn nàn về công ty trước mặt đội ngũ không giúp giải quyết được vấn đề mà chỉ hủy hoại tinh thần của đội ngũ.
Bài học khó khăn nhất khi sa thải nhân viên: Làm thế nào để xử lý việc cho thôi việc một cách lịch sự và duy trì sự tin tưởng của đội ngũ?
Nhiệm vụ nặng nề và khó tránh khỏi nhất khi làm quản lý là sa thải nhân viên.
Một nhà quản lý trưởng thành sẽ không bao giờ trốn tránh trách nhiệm này. Trước khi đưa ra quyết định sa thải, bạn phải đưa ra tiêu chuẩn rõ ràng, cung cấp kế hoạch cải thiện hiệu suất cụ thể (PIP) và hỗ trợ. Nếu nhân viên thực sự không thể đạt tiêu chuẩn, đau ngắn còn hơn đau dài.
Thời điểm tốt nhất để sa thải thường là “chiều thứ Sáu trước khi tan làm,” điều này giúp người trong cuộc có thời gian để bình ổn cảm xúc trong những ngày cuối tuần và giảm thiểu tác động đến bầu không khí văn phòng lúc đó. Quan trọng hơn, quản lý phải chủ động xử lý tốt các chi tiết như trợ cấp thôi việc để giúp đối phương ra đi một cách lịch sự.
Điều này không chỉ để duy trì danh tiếng của công ty mà còn cho các thành viên còn lại trong đội ngũ thấy rằng quyết định của bạn dựa trên hiệu suất khách quan chứ không phải ân oán cá nhân.
Cốt lõi của quản lý lấy con người làm trung tâm: Sử dụng quyền lực như một công cụ giúp người khác thành công
Abraham Lincoln từng nói: “Hầu hết mọi người đều có thể chịu đựng được nghịch cảnh, nhưng nếu bạn muốn thử thách tính cách của một người, hãy trao cho họ quyền lực.”
Cốt lõi của quản lý không bao giờ là những con số lạnh lùng hay mưu kế sách lược, mà là “con người.” Khi bạn được đề bạt làm quản lý và nắm giữ quyền lực, thử thách thực sự mới bắt đầu:
Bạn sẽ sử dụng quyền lực này như thế nào để giúp người khác thành công
Nhìn thấy giá trị trong mỗi người, thấu hiểu nhu cầu thực tế của cấp dưới dưới góc độ “con người” và hỗ trợ các thành viên trong đội ngũ tìm ra động lực để phát triển. Khi bạn có thể làm được điều này, bạn không còn chỉ là một nhân viên biết làm việc giỏi nữa, mà là một nhà lãnh đạo xuất sắc có thể xây dựng một đội ngũ hiệu quả cao và tin tưởng lẫn nhau.