Многие компании привыкли продвигать своих самых эффективных или технически подкованных сотрудников непосредственно на руководящие должности, но обнаруживают, что это часто знаменует собой начало катастрофы для команды.
Эти новые руководители часто берут всю работу на себя, боясь делегировать полномочия, или спешат провести радикальные реформы, как только вступают в должность.
На самом деле это происходит не из-за нехватки способностей, а потому, что “исполнение” и “управление” — это две совершенно разные дисциплины.
Почему отличные сотрудники часто становятся ужасными менеджерами?
Когда человек демонстрирует выдающиеся результаты на базовом уровне, его успех обусловлен в основном личной профессиональной компетентностью и исполнительностью. Но когда его повышают до руководителя, суть его роли смещается с “делать работу хорошо самому” на “организовать хорошую работу команды”.
Фатальная ошибка, которую совершают многие новые менеджеры, заключается в том, что они “берут на себя слишком много работы.”
Они чувствуют, что вместо того, чтобы тратить время на обучение других, быстрее сделать это самим
Или они беспокоятся, что подчиненные сделают это плохо, что повлияет на показатели команды, и поэтому отказываются делегировать полномочия. Это не только истощает самих менеджеров, но и лишает членов команды возможности расти.
Мы можем использовать простую таблицу, чтобы рассмотреть фундаментальные различия в мышлении исполнителей и менеджеров:
| Элемент сравнения | Индивидуальный исполнитель (Individual Contributor) | Руководитель (Manager) |
|---|---|---|
| Основная цель | Выполнение индивидуально поставленных задач | Ведение команды к достижению целей организации |
| Распределение времени | Сосредоточенность на деталях исполнения личной работы | Затраты времени на общение, координацию и наставничество других |
| Источник достижений | Личные профессиональные результаты и продуктивность | Рост членов команды и общие результаты команды |
| Решение проблем | Использование профессиональных навыков для прямого решения проблем | Предоставление ресурсов и направление команды к поиску решений |
Без понимания этого изменения в мышлении даже самые выдающиеся сотрудники могут столкнуться с серьезными неудачами на руководящих должностях.
Первые два месяца нового руководителя: почему “сохранение статус-кво” является главной задачей?
Многие думают, что новый руководитель должен немедленно провести радикальные реформы, чтобы доказать свою ценность.
Но на самом деле в первые два месяца работы нового руководителя самое важное, что нужно сделать, — это “сохранить статус-кво.”
Когда команда еще не доверяет вам в достаточной степени, а вы еще не полностью поняли динамику команды, спешка с изменением ситуации приведет лишь к сопротивлению и тревоге.
Ваша главная задача — позволить команде “привыкнуть к вашему присутствию” и установить базовое чувство “психологической безопасности” внутри команды.
На этом этапе вы можете начать организовывать личные встречи, но помните:
Фокус встречи заключается в “слушании,” а не в “раздаче указаний.”
Истинная суть встреч один на один: как согласовать личные цели подчиненных посредством “слушания”?
Встречи один на один предназначены не для отслеживания хода выполнения проектов и не для односторонних лекций со стороны руководителя. Это ценная возможность для вас по-настоящему понять своих подчиненных.
На встречах менеджеры должны больше слушать и меньше говорить, пытаясь выявить “личные карьерные цели” подчиненных.
- Кем они хотят стать в будущем?
- Какие навыки они хотят освоить больше всего?
Более продвинутая техника заключается в том, чтобы найти связь между этими личными целями и проектами компании.
Когда сотрудники обнаруживают, что выполнение задач компании также помогает им в достижении личных целей, это значительно стимулирует их внутреннюю мотивацию.
Эта сила “согласования целей” гораздо глубже и долговечнее, чем простые премии за эффективность.
Управление вверх — это не лесть: как взаимодействовать с четырьмя типами начальников?
Помимо управления подчиненными, новым менеджерам необходимо научиться “управлять вверх” (взаимодействовать с боссом).
Если вам кажется, что с боссом трудно общаться, он, возможно, не преследует вас лично; просто его стиль обработки информации отличается от вашего.
Понимание стиля управления вашего босса — это не лесть, а общение в наиболее удобной и приемлемой для него манере, что значительно снижает коммуникационные затраты.
Ниже приведены распространенные стили начальников и стратегии взаимодействия с ними:
| Стиль начальника | Описание характеристик | Стратегия взаимодействия |
|---|---|---|
| Жесткий (ориентирован на результат) | Ценит результаты и эффективность, быстро принимает решения, не любит бюрократию | Переходите сразу к делу, предлагайте варианты для принятия решений, избегайте долгих вступлений |
| Интегратор информации | Делает упор на данные и логику, нуждается в достаточной информации для принятия решений | Готовьте подробные данные и аналитические отчеты, убеждайте его объективными фактами |
| Вдохновитель | Энтузиаст, полон идей, ценит видение, но может упускать детали реализации | Поддержите его видение, проявите инициативу, чтобы помочь перевести идеи в конкретные планы реализации |
| Покровительственный (семейный) | Ценит межличностные отношения и гармонию в коллективе, подчеркивает культуру организации | Подчеркните положительное влияние вашего предложения на моральный дух команды и развитие организации |
Определите стиль вашего начальника и подстраивайтесь под его предпочтения, тогда ваши предложения будут приниматься легче, и вы сможете обеспечить больше ресурсов для команды.
Авторитет команды зависит от прозрачности информации: почему нельзя использовать информацию как разменную монету власти?
Установление авторитета в команде строится на доверии, а доверие возникает благодаря “прозрачности информации.”
У некоторых менеджеров есть миф о том, что удержание ключевой информации компании в своих руках может укрепить их власть и положение, что абсолютно неверно. Как только в компании происходят изменения, менеджеры должны незамедлительно синхронизировать информацию и согласовать понимание всех сотрудников.
Если вы относитесь к информации как к предмету торга, команда будет полна подозрений, слухи будут множиться, а сплоченность команды серьезно пострадает.
Кроме того, даже если вам не нравятся определенные правила компании, никогда не критикуйте компанию в присутствии подчиненных.
Как менеджер, ваша роль — это мост, а не рупор для излияния эмоций. Жалобы на компанию перед командой не помогают решить проблему, а лишь разрушают моральный дух команды.
Самый сложный урок увольнения сотрудников: как достойно справиться с уходом и сохранить доверие команды?
Самая тяжелая и неизбежная обязанность менеджера — это увольнение сотрудников.
Зрелый руководитель никогда не уклонится от этой ответственности. Прежде чем принять решение об увольнении, вы должны сначала задать четкие стандарты, предоставить конкретный план улучшения производительности (PIP) и помощь. Если сотрудник действительно не соответствует стандартам, лучше быстрое решение, чем бесконечный кошмар.
Лучшее время для увольнения обычно — “пятница перед окончанием рабочего дня,” что дает человеку время успокоить свои эмоции в выходные дни и сводит к минимуму влияние на атмосферу в офисе в данный момент. Что еще более важно, менеджер должен активно помогать с такими деталями, как выходное пособие, чтобы позволить другой стороне уйти достойно.
Это необходимо не только для сохранения репутации компании, но и для того, чтобы показать оставшимся членам команды, что ваше решение основано на объективных показателях, а не на личной неприязни.
Суть ориентированного на людей управления: отношение к власти как к инструменту помощи другим в достижении успеха
Авраам Линкольн однажды сказал: “Почти все люди могут выдержать невзгоды, но если вы хотите проверить характер человека, дайте ему власть.”
Суть управления — это никогда не холодные цифры или стратегические уловки, а всегда “люди”. Когда вас продвигают по службе до руководителя и вы получаете власть, настоящий вызов только начинается:
Как вы используете эту власть, чтобы помочь другим добиться успеха?
Видеть ценность в каждом человеке, понимать реальные потребности подчиненных как “людей” и помогать членам команды находить стимул для роста. Когда вы научитесь делать это, вы перестанете быть просто хорошим работником, а станете выдающимся лидером, способным построить сплоченную и высокоэффективную команду.