Der Silicon-Valley-Tech-Riese Palantir hat ein vor über 40 Jahren veröffentlichtes Buch über Improvisation, „Impro“, auf die Pflichtlektüreliste für neue Mitarbeiter gesetzt.
Warum legt das Silicon Valley, das Logik und Algorithmen so sehr schätzt, so großen Wert auf das „Schauspielern“?
Dieses vom britischen Theatermeister Keith Johnstone geschriebene Buch will weniger Improvisation lehren, sondern uns vielmehr dazu anleiten, jene unausgesprochenen, aber ständig stattfindenden Interaktionssignale zu beobachten.
Seine Weisheit lässt sich gleichermaßen auf den Arbeitsplatz, die Kommunikation und das Leben anwenden, da ihr Kern die exakt gleiche Lektion ist:
Wie man Unsicherheit begegnet.
Warum setzt ein Big-Data-Riese ein Buch über Improvisation auf die Pflichtlektüreliste für neue Mitarbeiter?
Palantir Die Ingenieure von haben eine besondere Rolle namens Forward Deployed Engineers (FDEs), die persönlich in unbekannte und unvorhersehbare Kundenumgebungen vordringen müssen, um Probleme zu lösen.
In solchen Umgebungen beruht der Erfolg nicht auf dem Auswendiglernen von SOPs, sondern auf einer außergewöhnlichen Sensibilität für soziale Kontexte.
Die ungeschriebenen Regeln der menschlichen Interaktion zu verstehen, ist weitaus wichtiger als das starre Befolgen eines Drehbuchs.
CEO Alex Karp weist in seinem neuen Buch „Die Technisch-Republik“ darauf hin:
Egal, ob man auf einer Improvisationsbühne steht oder einen brandneuem Markt erschließt, man weiß nicht, was das Gegenüber sagen oder wie der Markt reagieren wird. Man kann nur akzeptieren, voranschreiten und neu erschaffen.
Das ist auch der Grund, warum dieses Buch über Darstellung, das scheinbar nichts mit Programmierung zu tun hat, zu einem Grundpfeiler der Unternehmenskultur geworden ist.
„Status“ ist ein fließendes Machtdynamikspiel ohne neutralen Boden
Der faszinierendste Teil von „Impro“ ist die Dekonstruktion der Interaktionen, die wir als selbstverständlich ansehen. Das erste Kernkonzept ist der „Status“ (Status).
Der Status unterscheidet sich von der „sozialen Stellung“, die durch den Jobtitel oder Reichtum bestimmt wird:
| Konzept | Merkmale | Beispiel |
|---|---|---|
| Soziale Stellung | Fest, institutionell | CEO, Praktikant, Älterer |
| Status | Fließend, Echtzeit, relational | Ein milliardenschwerer CEO, der zu Hause von seiner Mutter ausgescholten wird und einen niedrigen Status einnimmt |
Keith Johnstone glaubt, dass es in der menschlichen Interaktion keine absolute „Neutralität“ gibt.
Der Status ist wie eine Wippe; wenn eine Seite steigt, sinkt die andere natürlich.
Und hoher oder niedriger Status verbirgt sich in all diesen unausgesprochenen, nonverbalen Signalen:
| Beobachtungsdimension | Person mit hohem Status | Person mit niedrigem Status |
|---|---|---|
| Blickkontakt | Wagt es, direkt hinzusehen, und lässt das Gegenüber zuerst wegschauen | Weicht ihm unbewusst aus oder maskiert es mit nachdenklicher Miene |
| Sprechpausen | Hat keine Angst vor Stille, warnt andere mit langen Pausen, nicht zu unterbrechen | Füllt Pausen mit Füllwörtern wie „äh…“ oder „hm…“ |
| Körpersprache | Entspannte Haltung, lehnt sich zurück und dehnt sich aus, um Raum einzunehmen | Arme eng am Körper, versucht die physische Größe zu minimieren |
| Kopfbewegungen | Kopf bleibt beim Sprechen ruhig und strahlt Autorität aus | Schüttelt häufig den Kopf und zeigt zusätzliche kleine nervöse Bewegungen |
Entscheidend ist, dass der Status ein Werkzeug ist, das bewusst gewechselt werden kann, und nicht Ihr dauerhaftes Etikett.
Wenn Sie dies verstehen, können Sie Ihren Status in Besprechungen angemessen senken, um dem Team Raum zu geben, bei Konflikten einen extrem niedrigen Status des Fehlerzugebens nutzen, um den anderen zum Nachgeben zu bewegen, und es als Schmiermittel für zwischenmenschliche Beziehungen statt als Verteidigungspanzer nutzen.
Warum wollen wir als Erwachsene „zu sehr alles richtig machen“?
Professionell ausgebildete Schauspieler schneiden bei der Improvisation oft schlechter ab als Laien.
| Gruppe | Reaktion auf Improvisation | Grund |
|---|---|---|
| Ausgebildete Schauspieler | Starr, unnatürlich, verlieren Vitalität | Wollen es richtig machen, betreiben ständige Selbstzensur im Kopf |
| Laien | Natürlich, lebendig, authentisch | Frei vom Ballast des „Wie-man-es-machen-sollte“ |
Das Problem ist nicht mangelndes Talent, sondern dass sie „zu sehr alles richtig machen wollen“.
Der Zensor im Gehirn filtert ständig die Intuition, jagt klugen, korrekten und sicheren Antworten nach, was letztlich in der Mittelmäßigkeit endet. Diese Angst ist durch jahrelange Bildung konditioniert:
Schulen belohnen Standardantworten und bestrafen Fehler, sodass wir uns daran gewöhnen, uns vor dem Sprechen selbst zu zensieren.
Experten lehnen sich beim Bewerten von Werken gewöhnlich „zurück“ und wahren eine kritische Distanz.
Laien hingegen „lehnen sich nach vorn“ und tauchen ganz in den gegenwärtigen Moment ein.
„Ich betrachte Kinder nicht mehr als unreife Erwachsene, sondern Erwachsene als ‚verkümmerte Kinder‘.“
Wir werden aus Angst starr und verlieren die kostbarste Spontaneität durch unsere eigenen Hände.
Ablehnung ist ein Angriff, der Kooperation und Verbindung erwürgt
Starrheit hat eine sehr konkrete Konsequelse im Leben: Wir neigen standardmäßig dazu, erst einmal „Nein“ zu sagen.
Und der eindringlichste Satz in „Impro“ lautet:
Ablehnung ist ein Angriff.
Wenn eine Person sagt: „Lass mich los, lass mich gehen!“, und die andere nur mit „Okay“ antwortet, erlischt der Dialog sofort.
Unsichere Menschen benutzen oft ein „Nein“, um ein Gefühl der Kontrolle zu behalten und Peinlichkeit zu vermeiden.
| Gewohnheit | Motivation dahinter | Auswirkung auf Beziehungen und Kooperation |
|---|---|---|
| Gewohnheitsmäßig „Nein“ sagen | Kontrolle behalten, Unsicherheit vermeiden | Schneidet die Verbindung ab, tötet die Kooperation |
| Bereitwillig „Ja“ sagen | Reize annehmen, Möglichkeiten umarmen | Hält den Dialog aufrecht, schafft unerwartete Verbindungen |
Am Arbeitsplatz ist ein häufiges „Das geht nicht“ der Mörder der Kreativität.
In Beziehungen schließt jedes gewohnheitsmäßige „Nein“ leise eine Tür zur Verbindung.
Sobald Sie das verstanden haben, werden Sie anfangen zu zählen, wie oft Sie jeden Tag „geht nicht“ und „aber“ sagen.
Drei Übungen zur Rückgewinnung der Improvisationskraft: Yes And, schnelles Yes But, Geschenk-Übung
Wie also gewinnen wir unsere verlorene Improvisationsfähigkeit zurück? Das Buch bietet einige sehr praktische Übungen:
| Übung | Praxis | Fokus |
|---|---|---|
Yes, And |
Nimm den Vorschlag des anderen an und baue darauf auf | Nimm die Prämisse an, damit Dialog und Kooperation zu finden |
Schnelles Yes, But |
Antworte bei einer Frage sofort und enthusiastisch mit dem ersten Gedanken | Nutze die Geschwindigkeit, um den rationalen Zensor des Gehirns zu umgehen |
| Geschenk-Übung | Konzentriere dich darauf, den „Beschenkten“ glänzen zu lassen | Lerne Überakzeptanz, um den Moment zu erfüllen, statt dich selbst darzustellen |
Es gibt hier ein häufiges Missverständnis: Viele Menschen denken, sie seien offen, dabei ist ihr Mund voll von Yes, But.
„Yes, But“ klingt wie eine Zustimmung, ist im Kern aber dennoch eine Ablehnung.
Und der Geist der Geschenk-Übung ist noch kontraintuitiver: Beim Spiel mit imaginären Geschenken ist es nicht das Ziel, das kreativste Geschenk zu machen, sondern den „Beschenkten“ glänzen zu lassen.
Wenn man aufhört, sich beweisen zu wollen, wie interessant man ist, und sich stattdessen darauf konzentriert, den Beitrag des anderen glänzen zu lassen, die Interaktion wird warm und natürlich. Betrachten Sie Unfälle als Geschenke – wenn unerwartete Situationen bei der Arbeit auftreten:
Statt Widerstand zu leisten, konzentrieren Sie sich darauf, „wie man es auffängt und weiterentwickelt“.
Materialien wie „eine rückwärts gehende Person“ neu zu einem Netz verweben
Hervorragende Improvisatoren sind wie „rückwärts gehende Personen“.
Sie sorgen sich nicht um das, was die Zukunft bringt, sondern konzentrieren sich darauf, die bereits aufgetauchten Materialien zu einem sinnvollen Netz zu verweben.
Ziehen Sie nicht ständig neue Fäden aus dem Nichts, sondern verbinden Sie das alte Material wieder zu einem dichten Netz.
Wenn am Anfang der Geschichte ein Bär, ein Boot und ein Mädchen auftauchen und der Bär später in eben diesem Boot zurückrudert oder sich herausstellt, dass der Bär eigentlich das verkleidete Mädchen war, werden alle vorherigen Elemente neu integriert und miteinander verbunden, was ein Gefühl der Kontinuität wie bei einer Telepathie erzeugt.
Dies ist nicht nur die höchste Kunst der Darstellung, sondern auch die beste Geisteshaltung, um Unsicherheit zu begegnen:
Statt ängstlich Neuem nachzujagen, tauchen Sie lange genug ein; beim Rückblick werden Sie feststellen, dass es weit mehr verknüpfbare Hinweise gibt, als Sie dachten.
Die Illusion der Kontrolle loszulassen, ist die wahre Kontrolle
Zurück zur Ausgangsfrage: Warum schätzt Palantir dieses Buch so sehr?
In bürokratischen Organisationen neigen Menschen dazu, Status zu nutzen, um ihre persönliche Position zu wahren. Aber bei Palantir muss der Status dem Ziel dienen.
Palantir fördert sogar „konstruktiven Ungehorsam“ und zwingt die Mitarbeiter, die Besessenheit von dem, was theoretisch „richtig sein sollte“, loszulassen und stattdessen Praktiken zu akzeptieren, die „tatsächlich funktionieren“.
Wahre Kontrolle ist nicht, jedes Ergebnis vorherzusagen, sondern in der Lage zu sein, jeden unvorhergesehenen Vorfall aufzufangen.
Diese Denkweise lässt sich auf drei Situationen gleichzeitig anwenden:
| Kontext | Ansatz des Improvisationsdenkens |
|---|---|
| Arbeitsplatz & Teamführung | Nutzen Sie den Status als Werkzeug, sagen Sie zuerst Yes, And, um unerwartete Vorschläge aufzufangen, und bevorzugen Sie Effektivität vor theoretischer Korrektheit |
| Zwischenmenschliche Kommunikation | Beobachten Sie den Fluss des Status, sagen Sie seltener das gewohnte „Nein“, nutzen Sie das Zuhören, um die Geschichte des anderen glänzen zu lassen |
| Kreation & Leben | Vertrauen Sie dem ersten Gedanken, kehren Sie um, um die vorhandenen Materialien zu integrieren, und lassen Sie die Besessenheit von Perfektion und Originalität los |
Erst wenn Sie nicht mehr darauf beharren, alles genau zu kontrollieren, können Sie in unvorhergesehenen Situationen die Realität gelassen annehmen und Krisen in Chancen verwandeln.
Fazit: Diejenigen, die am Drehbuch festhalten, sind besorgt; diejenigen, die Improvisation verstehen, gleiten gelassen dahin
Aus „Impro“ lernen wir, Statusverschiebungen zu beobachten, wachsam gegenüber den eigenen Zensurmechanismen zu sein und die Kraft der „Akzeptanz“ zu verstehen.
Wahre Spontaneität und Kreativität entstehen, wenn man die Illusion der Kontrolle loslässt.
In dieser Welt voller Unsicherheiten werden diejenigen, die am Drehbuch hängen, leicht ängstlich, während diejenigen, die Improvisation verstehen, gelassen dahingleiten können.
Wenn das nächste Mal bei der Arbeit, in einem Gespräch oder im Leben dieser unerwartete und unvollkommene Vorschlag auftaucht, werden Sie es wagen, Ihre Wachsamkeit abzulegen und „Yes, And“ zu dieser Möglichkeit zu sagen?